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 | SUSKIND Ron | | Le Roman Noir de la Maison Blanche | | Titre original : The Price of Loyalty, George W. Bush, the White House, and the Education of Paul O'Neill | [5] Saint-Simon
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461 pages - 22 €
ISBN 10: 2-915134-11-1
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| Texte | Iconographie | Pertinence | Objet |  Informatif/Intéressant
 Pagination > 450 p.
Historicisant
Universitaire
Appareil critique
| Cartes
Dessins / Croquis
Photos / Reproductions
Quadrichromie
Griffe originale
| Concision
Cohérence
Esprit / Génie
Pluridisciplinaire
Sujet original
| Cartonné / Relié
Grand format
Papier spécial
Maquette / Typographie
Autres / Cachet
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Bon éclairage sur les rouages de l'administration Bush, basé sur quelque 19 000 notes de services, comptes rendus de réunions, dossiers secrets, conversations privées entre membres de la Maison Blanche, et le témoignage de l'ancien secrétaire au trésor Américain Paul O'Neill. C'est en décrivant les premières années de l'administration Bush ( questions budgétaires, Protocole de Kyoto, politique au Moyen-Orient, etc. ) d'après les informations de l'ex-secrétaire d'Etat au Trésor Paul O'Neill, que Ron Suskind explique les méthodes et prises de décision du gouvernement américain.
George W. BUSH, un président difficile à cerner
Tout au long du récit, l'auteur pointe sur le manque d'idée et de curiosité du 43e Président américain : « sur de nombreuses questions, il ne savait pas grand chose de la position du nouveau président (p.39) » et sur les difficultés de son entourage à comprendre sa manière de penser. O'Neill, qui côtoya plusieurs Présidents républicains, le compare même à Nixon ou Ford. En effet, si « on ne peut pas demander à un président d'être plus expert que tous ses conseillers réunis (p.243) », il doit garder un rôle de leader dans les débats où les partisans des différentes options opposent leurs arguments sur la base des rapports lus au préalable…
Décrivant les nombreuses réunions stériles dans le bureau Ovale, O'Neill soupçonne George W. Bush de s'en désintéresser entièrement, à l'inverse de ses prédécesseurs, très exigeants sur la qualité des notes de synthèses… Suskind décrit donc un homme peu loquace, peu curieux, et peu au fait des dossiers : « il suffisait d'entourer un tel président d'une des équipes les plus chevronnées de l'histoire récente pour que ses responsables finissent non seulement par décider mais aussi, dans certains cas, par conduire la politique étrangère des Etats-Unis (p.150) ».
Une administration dirigée par Cheney ?
« George W. Bush partait de zéro sur la plupart des dossiers et il s'appuyait sur des idéologues comme Larry Lindsey, Karl Rove et, on pouvait le craindre, son vieil ami Dick Cheney. Pas un seul intermédiaire impartial là-dedans (p.189). » Dès lors, on comprend mieux ces décisions comme la rupture des discussions américaines sur le Protocole de Kyoto, la fin de celles entre Sharon et Arafat pour la paix en Israël qui avaient fait l'objet de beaucoup d'attention de la part de l'administration Clinton, ou encore la baisse inconditionnelle des impôts, très détaillée ici vu les anciennes fonctions de Paul O'Neill. La méthode était simple : « les réunions du cabinet et toutes les autres, grandes ou petites, auxquelles [le président] assistait étaient préparées avec soin. Au préalable, les chefs de cabinet des secrétaires d'Etat recevaient une note de la part d'un haut responsable de la Maison-Blanche, qui indiquait à quel moment chaque secrétaire devait prendre la parole, sur quel sujet, et combien de temps (p.218)», tuant ainsi tout échange argumenté entre les protagonistes.
La manipulation était telle que dès la première réunion du National Security Council (NSC) un mois environ après la prise de fonction de l'administration Bush, les «faucons» proposaient déjà d'envahir l'Irak avec des arguments finement préparés par Paul Wolfowitz, Charles Tenet ou Dick Cheney, dont on mesure aujourd'hui pleinement la constance et l'efficacité…Une guerre préventive sans la moindre preuve pour « dissuader les autres [dictateurs] de créer des menaces asymétriques (p.133) », là où le candidat Bush annonçait dans sa campagne sa volonté d'alléger les obligations de la politique étrangère au Moyen-Orient…
De PDG à Secrétaire ou Ministre : une reconversion difficile
Mais le livre ne traite pas uniquement de l'administration Bush. Les difficultés de Paul O'Neill à faire entendre sa voix dans une administration, contrôlée par d'autres, rappellent les maladresses de certains ministres du gouvernement Raffarin II… En effet, si un PDG est seul maître à bord de son entreprise et fait ses choix à partir de données réelles et concrètes, un Ministre français ou un Secrétaire américain est d'abord un homme politique, dont les choix peuvent bien reposer sur d'autres arguments. Or, on sent au long des pages l'amertume de Paul O'Neill à ne pouvoir imposer ses choix, car quels qu'ils soient, il appartient au président Bush de trancher, idée difficilement admise par ces hommes de l'entourage de Bush. « C'est notre système politique qui a besoin d'être réparé […] Il faut l'ancrer dans la réalité. Pas sur les batailles politiciennes (p.74) ».
Cet ouvrage livre donc, outre d'éclairantes informations pour comprendre le bilan de l'administration Bush, les difficultés rencontrées par certains fonctionnaires et qui couvrent près de la moitié de sa pagination, ce qui n'est pas suggéré dans le titre français du livre. Elles éclairent à travers l'expérience de O'Neill, si l'on veut les propres problèmes rencontrés par ses homologues français comme Francis Mer ou Luc Ferry : les qualités nécessaires d'un bon politicien ne sont manifestement pas les mêmes que celles d'un bon PDG. Pierre JALLON © 2004-2007 - Les Beaux Esprits Se Rencontrent (LBESR) : Archivé édition N°11 : 01.XI.04 * * *
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